尽管在学术界拥有明星般的号召力，但张亚勤的名字并不为大众熟知。他12岁考入中科大，被视为“神童”；31岁成为美国电气电子工程师协会最年轻的院士，被称作“技术天才”。

1998年，33岁的张亚勤受邀回国，与李开复一起创办微软研究院（后为微软亚洲研究院）。此后，他一直担当着掌舵者的角色。2010年1月，微软宣布将微软研发集团升级为亚太研发集团，张亚勤也完成了从科学家到管理者的蜕变。

问：您总结了五条“ＩＴ管理方程式”，你最有感触的是哪一条？

张亚勤：比如说我说1+1≥3，听起来很简单，其实有一种想法或者有一种理念。合作很好，但每次合作都有代价。如果我们的合作是1+1>2，那我们应该合作，如果我们的合作是=2或

问：怎样为不同的人创造不同的环境？

张亚勤：有些科学家不爱跟人打交道，要尽量减少他的社会活动，不要让他做经理，给他充分资源自己好好做研究。有一些人可能对管理感兴趣，可以给他一些团队。还有些人可能对运营比较感兴趣。包括在我自己的团队里面，有一些人是属于很自觉性的，有些人是属于压力型的。对不同的人方式不一样，最后达成大家可以接受的方式，没有一种绝对正确的方式。真正一个好的企业大家都高高兴兴的，每个人身上都充满能量，也不需要老加班。

问：这种宽松的环境适合擅长自我管理的人，对于新人来说如何适应？

张亚勤：现在微软亚太集团也有mentor机制。除了你所在团队之外，至少会有一个人，会做你的“导师”。这是一个制度，因为你刚加入团队时需要有人带你，这个是肯定的。这个“导师”用自己做事的方式来影响你。更多是对你工作之外的指导，比如说你和老板有什么问题，和女朋友有什么问题可以问他，遇到各种各样的问题会帮助你。

问：你曾经扮演科学家+商人的双重角色，甚至还去哈佛商学院进修过管理学，有没有令你印象比较深刻的导师？

张亚勤：其实我之前就去过（哈佛）。管理方面印象比较深的一个是GE的杰克·韦尔奇。他是当时桑纳福公司在那边的大老板，是他把公司剥离出来的。我们一块吃早饭，当时他讲了管理的三个层次，第一个层次是管项目，第二个层次是管人，第三个层次是管perception（认识/观念，感觉/知觉）。其实人讲的道，最后做到并不是在管那个人，管那个项目，其实是管一种势态。当时我直接的老板公司的CEO（吉姆·卡恩斯）就说，不同的视角值100个IQ点。人从不同的视角产生有不同的IQ。所以有的时候不管是做科研的时候，还是与别人合作谈项目，换一个角度完全有一种新的状态。

问：您提到要为人才创造快速发展机制，该怎样理解这种机制？

张亚勤：有各种不同的解释，不同的机构不太一样。宏观来说，“快速发展机制”是指找到合适的人才，给他提供好的环境，然后他们就可以裂变，聚变，每个人都有很大的潜质。另一方面，公司给每个人提供的是一种可能性，一种期望，一种动力。对于每个做研究做产品的人来说，最大的愿望并不是给他更多的钱，最重要他做的东西马上被成千上亿的人去使用。做出来的东西马上可以变成产品，马上可以使用，可以改变世界。这种成就感，自豪感将来是不言而喻的。

问：对于高科技企业的管理者，你还有哪些建议？

张亚勤：要放权，作为一个管理者首先要清楚自己的弱点，要找团队和你去互补，比如说我感情用事，面对冲突时应对能力差一些，团队里面有互补的成员，就能形成一个很强的团队。就想打美式足球一样，每个人把关自己位置就好了。每个人扮演不同的角色，并且要信任你的员工。我们在做管理决策的时候，都是大家商量，可能90%个人意见谈谈达成共识，10%不能形成共识的也能把想法、观点都谈出来了。